景氣比SARS時還糟 EMBA師生的經營6訣 景氣比SARS時還糟 EMBA師生的經營6訣 商業周刊 整理者:尤子彥 美國華爾街金融海嘯的巨大威力,讓台灣的內需市場也大打寒顫。 《商業周刊》與台灣大學EMBA基金會合作,邀請策略名師、台大副校長湯明哲,與台灣天柏嵐(Timberland)總經理吳美君、阿瘦實業總經理羅榮岳、雄獅旅遊董事長王文傑,以及雅虎資訊台灣分公司總經理洪小玲四名台大EMBA畢業生,就零售業實務進行策略分析。 以下是對談實錄紀要: 我去年六月上任接總經理時,旗艦店才開七個月,大家都捨不得七百多萬的裝潢費用,還沒攤提完畢。但(連)小學生都知道這個點要立刻關,因為它未來十二個月也不看好嘛!更何況又害到我們那個老店,cash flow(現金流)連續十二個月都是負的就該關,可是你還要再等十二個月嗎?不用了,趕快把大店關掉,雖然這樣會讓前一任的總經理很沒面子,但面對不景氣,絕不能再講感情、面子了。旗艦店關了之後,原本兩家店全年業績掉了六百萬元,但獲利卻增加六百萬元,因為我省了一千二百萬元的房租。去年以來,我雖陸續關掉五家不賺錢的店,但今年前八個月「同店同期成長率」,也創造一一%的正成長。羅榮岳答(以下簡稱羅答):如果是因應不景氣要降成本, 整合負債像阿瘦這樣以展店為核心經營能力的連鎖門市,第一個想到的是,哇!門市店面租金調降的機會來了!我最近就鼓勵展店人員找房東聊天,跟他們提說,不景氣生意難做,隔壁誰關了、對街那家店又倒了,別人的房東調降房租多少,阿瘦也要比照調整……。畢竟人與人之間就是會有人情,有講就是有差,一家店一個月只要降兩萬元,一年就二十四萬元,我們這個月已經開出全台第兩百家門市,如果能省下這筆租金,就是不得了的預算。湯明哲講評:雖然大家都沒考慮減薪還是裁員,但從公司的經營來看,降低人事成本比較正確的做法還是裁員,而不是選擇減薪,因為,裁員只會讓少部分人不開心,但不開心的人畢竟還是離開組織了,而減薪卻會衝擊整個組織士氣,長期而言代價更高。問題二:不景氣時,資源有限,還要深化產品差異嗎?王文傑答(以下簡稱王答):對旅遊業來說,不景氣時,消費者更在乎產品包裝的精緻價值,因此,此時投入資源創造產品差異化,盡量讓產品多元化,反而能創造獲利。 去年下半年開始,油價持續上漲,機票成本一直往上攀升,攀升到消費者無法承受,也造成今年一到七月,台灣地區的出境總人口數掉了五%,對整個產業造成很大 酒店打工的衰退壓力。但我逆勢擴大投資行銷部門,加碼培育產品開發人員,網羅不同行銷人才,做市調、挖掘消費者需求,根據目標客戶的生活形態規畫產品,然後上課、訓練,辦很多研討會,從M型消費市場做更多產品區隔,這樣推出的套裝旅遊產品,市場差異性與精緻程度就更高。比方說今年暑假推出的南法自行車團就旺得不得了,而不是去拚價格,賣大家都有的台北香港機票衝業績。湯問:所以,不景氣時,有些東西是不能放(棄)的? 王答:對,很重要的一點是,旅遊業和零售業不一樣,品項多不會造成庫存問題,可以大量應用電腦進行差異化服務管理。事實驗證,我們從三月到八月,有設計跟包裝精緻操作成分的套裝行程,獲利反而逆勢成長;七月份,我們團體旅遊獲利率更創造歷年單月最大的成長幅度,超越原先目標。湯明哲講評:產品差異化是廠商持續要進行的策略,在不景氣的時代,雖然資源有限,也應該持續進行。問題三:不景氣時,要不要發動攻擊,降價促銷搶市占率? 羅答:今年下半年百貨業景氣真的很糟,拿台北SOGO本館一樓的女鞋區當指標,七月業績比去年同期掉了二○.四%,哇!算是很嚴重衰退,其實北、中、南幾個主要的百貨公司都差不多,都重摔兩成下 借錢來,阿瘦皮鞋「同店同期成長率」七月也業績衰退一三%,八月才恢復六%到七%的成長水準。但我們九月底決定發動一檔過去三年最強的促銷,就是「買第二雙鞋只要兩百元」的大促銷,但我們是經過仔細評估。一來,因為對手在百貨公司設櫃比例高,百貨賣場超過一八%的抽成壓力,讓對手根本無力跟進;二來,當公司內部大家聽到這個消息時,所有店長想到的是,市場在衰退,而我一個月賺十萬元以上的機會來了(編按:因為公司願意降價促銷),士氣自然就提振了。因此,儘管不景氣,阿瘦今年還是持續朝年初定的營收一五%高成長目標衝刺,達到三十五億元的年營收新高。 湯問:對,做對手不敢跟進的動作!但你不擔心帶頭降價,明年價格拉不回來嗎?羅答:EMBA課堂上都有教,第一品牌不能隨便發起攻擊(編按:因為價格有僵固性,降價對市占率最高者的獲利侵蝕最大)。當然,這種強力促銷不能常做,要師出有名,我們這次就用阿瘦皮鞋開出第兩百家店回饋消費者當理由,上一次做這樣大型促銷,是三年前開出第一百家店時。吳答:我會逆向操作,不景氣時先保住利潤,寧願把降價促銷的預算拿來投資電視廣告,厚植長期的品牌實力。但老實說,這樣做並不容易,我的業務經理說,不景氣 機車借款要降價做折扣,不然做不到業績,但我最優秀的店長卻告訴我,我們不應該再隨便亂打折,因為每一次客人來買鞋子的時候都會問:「你們這個不會再隨便降價了吧?」讓他們覺得很丟臉。我後來選擇接受店長的看法,這道理很簡單,就是一個誠信問題,我因為不景氣亂降價的話,客戶就會開始期待我降價,結果養一大堆是等著降價的客人,消費者還會覺得我們以前是不是都賺暴利,反而原先很尊重我們品牌的老客人,開始瞧不起我們了。湯問:所以你以前白降價了,不是嗎?你價格上來時,顧客還願意再來? 吳答:經營品牌有短期、中期、長期的做法,(如果)不景氣只想到降價,那就不需要經理人了。(我)決定不降價促銷後,店長鼓掌叫好說,太好了,因為他們覺得這樣他們能很有尊嚴的去介紹我們的品牌,經銷商也高興,因為庫存壓力減輕,獲利也沒減少,我相信也會得到老客人的支持。湯明哲講評:如果本身現金流量夠,對手體質不佳,在不景氣時代,可以考慮發動攻擊,打擊對手、搶占市場。但如果對手的「口袋深」打不倒,則不要發動降價攻擊,否則將兩敗俱傷。 問題四:不景氣時,鞏固老客戶跟開發新客戶,哪個重要?吳答:不景氣時,廣告費當中唯一不能砍的,叫做VIP Program(熟客專案),而?系統傢俱B要加碼。我們發現,熟客和新客人的消費金額是三比一,因為他(熟客)對我們有信賴,會順便買很多配件,除了每季寄型錄、三不五時發簡訊,還要給他更多好康。新客人少了沒關係,只要每天回籠兩個熟客,業績就可以成長五○%。 湯明哲講評:是的,忠誠度高的客戶要給他們更多的優惠,在景氣復甦時,才會獲得更多的好處。但不景氣時,公司的定位如果是價格較低的通路或廠家,反而是開拓新客源的機會。問題五:不景氣時,進行組織改造和維持公司和諧,哪個重要?王答:我最近把我們高雄區域總經理調回台北,他是雄獅旅遊的創業元老之一,資歷甚至比我還深,在公司地位,他是我之外的第二人,他打下來(的)江山,內部都稱它「高雄共和國」。(但)今年整個零售業和旅遊業的景氣真的很爛,高雄航空站國際線減班剩下一半,(然而)那個據點組織架構卻和台北一樣完整,但公司主管都是他(的)子弟兵,誰敢去講要調整?一直到我去視察,才在我手上把它拆解掉。湯問:如果不是不景氣,就不會去面對這件事了,對不對?王答:時機啊,不景氣更要戒(掉)決策的不理性化。過去景氣沒那麼差,壓力不夠大,大家顧及面子,所以讓這個點繼續撐著,現在因為不景氣,組織決策不能再感情用事,必須理性化。同樣的道理,景 西裝氣好的時候談組織調整,大家忙著處理訂單,不管是產品、行銷或銷售部門,主管很容易找一百八十個理由回你,因為組織改不改業績都很好。但這次我們產業的down turn(景氣反轉)來了,大家有生存壓力,在這個氛圍下,我說組織必須要重整、流程要再造,大家反而願意坐下來談,改革的阻力變小了。 湯明哲講評:平常企業要推動組織改革,阻力較大,但不景氣時,推動合理的改革,遭遇的阻力較小,是適合調整經營體質的時機點。問題六:不景氣時,對企業是機會,還是威脅?洪小玲答(以下簡稱洪答):不景氣對網路這種新興產業來說,反而讓我們看到更多機會,因為很景氣的時候,去推網路媒體這種新的模式,很多時候面對的是,人家不斷告訴我,我過去這樣做都很好,為什麼非要試你們這個?但現在不景氣,企業主要降低成本開發商機,必須找新方法,反倒比較有意願去聽我們,問我們可不可以拿出一些不一樣的solution(解決方案),等於有更多機會向客戶提出新方案,爭取他的媒體或行銷預算。譬如說汽車業,過去他們的銷售邏輯是把人引導到展示中心,然後才有可能從試過車的人,找到願意買他車子的人中,但今年汽車業景氣很慘,他們就會考慮運用網路媒體,協助把網友引導到展廳,他可能做一次,發現這樣可行,且能確切評估他的投資成效 賣屋時,就願意在網路媒體下預算,甚至還加碼。湯問:這和雅虎(Yahoo)是一個低成本的廣告媒體有關。基本上,產業別不同,受到不景氣衝擊,以及長期和短期因應做法也會不一樣?王答:面對不景氣,短期未必有效的事,像是做折扣搶客人,我們少做,(我們會)把資源投在堅信長期會成功的事情上。上一波旅遊業不景氣是遭遇SARS衝擊,我們(就乘機)發展電子商務、發展差異化服務,後來證明是成功的。消費者因為SARS開始依賴網路資訊,隔年就接單接到手軟,業績從二○○三年的七十七億元成長到二○○四年的一百一十八億元;去年二百一十億元營收,其中四成就是透過網路下單。那時開始發展的社群網站,幾年下來已經成為一個多媒體平台,今年還帶進來七千萬元的廣告和活動收入,等於得多賣多少張機票啊?過去有誰想過,一個傳統旅行社可以有七千萬元的廣告收入。過去二十年給我的經驗就是,每次不景氣,都是厚實核心競爭力的機會。問題一:不景氣時,如果要降人事成本,該全面降薪,還是砍人?吳美君答(以下簡稱吳答):降薪、砍人,我都不會輕易去做。湯明哲問(以下簡稱湯問):但如果你被老闆要求要cost down(降低成本)五%?吳答:我認為cost down有很多別的做法,比方說關掉不賺錢的店!我舉我自己的例子。我們品牌過去兩年在台灣的業績 售屋網雖然是成長的,但其實是靠不斷開新店,和一年二十場特賣會,撐出來漂亮營收數字。但若用零售業檢視品牌成長力道的「同店同期成長率」指標(營收成長扣除營業未滿一年的新店),其實營收是衰退兩位數。這意味著品牌經營並不理想,一旦不景氣,就成為虧損的壓力來源。所以,降低成本這個題目對我來說,第一個想到的就是關掉不賺錢的店,就算丟面子也得做。譬如,原本我們在敦化南路、忠孝東路口,有一個小店面已經做了十幾年,可是兩年前又在它隔壁開(一間)旗艦店,原本的小店業績馬上受到衝擊,業績掉了三成,但那個旗艦店的業績從來就沒到達目標,而且房租每個月就要一百萬元,占營收高達四成,根本無法獲利。 湯明哲講評:這要看公司的策略而定,不景氣對大多數的公司都是威脅,但對A+(卓越)的公司,反而是機會。總結:不景氣時,一定會有企業犯錯,此時就是自己出手的機會。湯明哲總結:不景氣總是存在的,也有cycle(循環)的,但最大的影響,其實是把企業的弱點通通暴露出來。從大家的討論可以總結出,不景氣時,除了不講感情、檢討整體營運外,包括建立品牌、培養客戶等,企業長期該做的事更是要做。就策略面來說,不景氣,每家公司因應的方式一定不同,雄獅旅遊靠長期發展差異化,建立競爭優勢;雅虎因為是新興產業,在不景氣時,網路服務提供客戶替 賣房子代性選擇;阿瘦發動大規模促銷,也事先評估競爭對手;天柏嵐則是回頭經營品牌,找機會成長。此外,不景氣時,更是千萬不能降低研發預算,韓國三星(Samsung)集團就是最好的例子。三星早年發展DRAM(動態隨機存取記憶體)和TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)面板產業,但技術能力不如歐美日大廠,於是一九八○年代初期,對手在景氣低迷時大砍研發,三星卻反向加碼投資,甚至在一九八三年英特爾(Intel)退出DRAM那年,三星進入DRAM產業,他趁每次不景氣以加大研發的投資,拉近與對手的差距。二十年來歷經科技產業三次景氣循環,三星逐步逼退競爭者,現已成為全球DRAM和TFT-LCD的龍頭廠商。美國花旗銀行創辦人魏爾(Sandy Weill)也是利用不景氣擴充的高手,他認為不景氣時一定有好的公司犯錯,當別人犯錯,價格低落,就是你購併的好機會。回顧花旗帝國的發展,每次石油危機或股市崩盤,都是魏爾出手的時間點。對平常亂投資、亂開店,經營體質不好的企業來說,遭遇不景氣確實是一場災難,只能守成、大量裁員以及重組業務,重新經營品牌、客戶,等待下一波景氣來臨。但對體質好,平常就注重人才、努力經營品牌的企業而言,不景氣當然是加碼投資的最好機會。 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! 建築設計  .
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